企业文化决定了决策者如何思考、看待这些问题，决定了企业是否有管理成熟度，是影响财务共享建设的根本性因素。

　　前些天一直跟一些朋友聊到财务共享遇到的一些困惑，比如财务共享是否要做成利润中心，是否要承接一些非标业务。我们在讨论到底什么原因带来的这些困惑，或者是什么原因在一些共享里是困惑但在另外一些共享里顺其自然。我个人认为与管理成熟度有绝对关系，但也在企业文化是本质影响这个点上讨论很久很久。

　　1、 有的财务共享定位很直接，做好核算会计的工作，其他不管；有的财务共享定位较复杂，财务分析、风险监控也做一些；

　　2、 公司要求财务共享独立成公司，对外承接咨询、BPO、代理记账等服务，从甲方变成乙方，我们共享太难受；

　　4、 要不要用智能审核解决审单问题，我希望释放一些资源，但是不太好接受智能CQ9电子 CQ9传奇电子化带来的风险；

　　1、 在把观点的内涵意义澄清、对比后，我发现管理成熟度是从组织运营角度出发，共识的一些东西，毋庸置疑的一些内容，这些工具、方法，谁干都应该这么干的事情。

　　1、财务共享定位的问题。从最终价值呈现看，一定是服务+管控价值是最大化的。但是如果还在犹豫这个事，或者是企业的经营管理成熟度还不需要做这么全，或者是决策者的经验、职业化的问题。

　　1、财务共享独立子公司运营，对外开展业务。财务共享是否要对外开展业务，实际上尚未达成一个共识。从价值看，只服务好内部和对外开展业务都各自有各自的价值。从实践看，怎么做的都有，尚未达成一个共识。公司如何选择，就是看组织文化了，一把手如何选择。2、要不要用搞智能审核，或者泛化一些说要不要用智能技术。从目前阶段看，我更倾向于企业文化的影响。因为智能审CQ9电子 CQ9传奇电子核并未形成一个共识，在实施中确实有一些风险。有的组织文化是创新性的，就愿意尝试。有的组织文化是谨慎性的，肯定就不愿意尝试。

　　虽然看着分析的很有道理，但是这里忽略了一个关键点，即事儿是人做的。管理成熟度的共识是否被引入到企业，或者企业决策者是否认为这是个共识还线亿的企业，从降本增效看，100来个财务人员，肯定有减人的空间；从财务管控看，一定有数亿的营销费一定有不合规的事项。从管理成熟度看，能省则省，有风险就必须要管，共享就一定要建。但是，如果这个企业的文化让财务决策者认为我管的人越少我自己的价值越小，如果这个企业的文化是只看业绩、只跑增长根本不关注风险，财务决策者一定会犹豫、困惑。所以上次讨论有个结论：企业文化决定了决策者如何思考、看待这些问题，决定了企业是否有管理成熟度，是影响共享建设的根本性因素。