CQ9电子 CQ9传奇电子CQ9电子 CQ9传奇电子CQ9电子 CQ9传奇电子小微企业管理者案头指南，《中国企业家》杂志副总编辑何伊凡作序，樊登、吴晓波、欧阳辉、王志芳、贺学友联袂荐读。创业老兵经验与心法系统梳理，精准聚焦小规模组织与团队，37个关键议题，在复杂环境中活下来、活下去

　　小微企业经营笔记 : 找对人、做对事、走对路 / 叶铁桥著. -- 北京 : 清华大学出版社, 2024.3

　　Ⅰ. ①小… Ⅱ. ①叶… Ⅲ. ①中小企业－企业经营管理 Ⅳ. ①F276.3

　　3. 人、事、路三个大的方面，37个关键议题，助力小微企业在复杂环境中活下来、活下去

　　4. 《中国企业家》杂志副总编辑何伊凡作序，樊登、吴晓波、欧阳辉、王志芳、贺学友联袂荐读

　　经济有周期，经营有规律。相较于大平台和大企业，小微企业的经营更是刀尖跳舞，步步惊心。一个好的决策可以带公司实现利润翻倍，一个坏的转身也能让业务步履维艰。

　　作为多年行业老兵，刺猬公社创始人叶铁桥老师从三个层面总结了小微企业经营的37个核心关键点，以笔记体的方式，讲透：如何选对人，搭建和管理高效团队；如何做对事，树立和践行企业的三观；如何走对路，提升和迭代自我认知。

　　如果你是小微企业管理者，本书将是你的案头指南，帮助你穿越经济周期，做出更精准的商业决策。如果你是团队管理者，本书也能帮你构建管理者思维，以经营者视角和维度，实现更大的价值。

　　2006年硕士毕业于北京大学新闻与传播学院后，进入《中国青年报》工作，历任首席记者、官微运营室主任。获得包括“中国新闻奖”在内的诸多新闻奖项，并在两年内将官方微信平台用户由不足10万发展到超过100万，使其成为中央媒体头部传播平台之一。

　　2014-2015年度，连续两年担任清华大学新闻与传播学院主讲教师，并获聘担任北京外国语大学、西安外国语大学等多家高校新闻与传播学院专业硕士业界导师。

　　2016年创办知名垂直新媒体“刺猬公社”，成为一名小微企业创业者。目前，“刺猬公社”在各网络平台有超百万用户关注。

　　管理学是很难科学量化的学科。作为小微企业的创立者和观察者，铁桥提出了一个尖锐且必须直面的议题：小微企业如何活下来？在这本书里，铁桥没有去临摹那些“成功案例”，而是聚焦认知和思维的提升。希望铁桥的这些实践能帮助你避免对管理的误解，用生物态思维去塑造你的团队。

　　很少有写小微企业怎么经营的书，《小微企业经营笔记》多少弥补了一些缺憾。铁桥经营小微企业8年，平时善于积累和总结，经过爬梳，形成自己的体系化思考，本书的很多观点跟我不谋而合。在当下，对小微企业来说，活着，就是最大的胜利，活下去，就是最大的成功。怎么活，这本书能带来启发。

　　从的角度说，最好的，就是自己。《小微企业经营笔记》站在创业者、管理者的角度，提出了很多能提升自身价值的方法，我相信这本书中的很多洞见，能给你带来思考和灵感。

　　广义来说，一个相对独立的部门或者团队，也是一个小微企业。很显然，我们不能把中大型组织的管理框架直接移植到小型团队上。可以说，越小的团队，越需要管理智慧。这本书切入的视角很精准，给出的方法也很实用，推荐团队管理者都读一读。

　　之前有不少关于企业管理的经典书籍，多是针对大企业如何做好宏观或者微观管理，而如今，我们终于看到一本面向小微企业的管理心法著作。不同于大企业，小微企业的管理需要关注更多细节，花费更多心力。这本书直抵那些最常见又最棘手的问题，给出了切实又有张力的解决之道。

　　我觉得并不尽然，恰恰相反，初创企业对员工在某些素质方面的要求，其实是要高过大企业的。进入大企业，可以做一些非常细分领域的工作（“大厂”员工常自嘲为“螺丝钉”），但小微企业对员工的能力要求往往更有侧重性。

　　小微企业招人，难就难在没有雇主品牌，只能从市场里找“资浅者”，面对的候选人群，要么是刚出校门初入社会的应届毕业生，要么是高不成低不就的职场边缘人。

　　“三个臭皮匠，顶得上一个诸葛亮”，初创企业要品牌没品牌，要薪资竞争力没薪资竞争力，可不可以干脆就在候选人中挑选几个不错的得了，总比当光杆司令强？

　　如果你是没有什么经验的创业者，这种思路非常对，但用无妨。因为在创业初期，一穷二白，要钱没钱，要人没人，但事总得往前推进。况且，招人、用人都需要积累经验，对于绝大多数创业者来说，如果一开始并无吸引优秀人才的能力，又要坚持高标准，可能永远都招不到人。解决问题的路径应该是，先招到人，在业务开展过程中搞清楚下一步需要什么样的人，以及应该如何吸引人和用人。

　　有些小微企业的初创者总觉得初始团队很重要，所以要求特别高，他们也非常信奉张一鸣、雷军的找人办法。张一鸣曾说：“这周面了十几个人终于确定一个实习生。最近一个多月可能面试了 50 多人，总共只有 2 个非常有意向的人选，其中失败一个，一个还在谈。”雷军则表示：“有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份无所谓，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人。”小微企业的创始人如果把他们的话奉为圭臬，认知就容易错位。首先我们要认识到，自己并不是张一鸣和雷军，张一鸣和雷军在创办字节跳动和小米之前，就已经是很成功的创业者了；其次，我们自己做的也不一定是像个性化推荐和智能手机这么复杂的创业，对人才的要求并没有那么高。

　　有人可能要反驳了，字节跳动和小米刚创办的时候也很小，但要知道它们当初虽然小，瞄准的却是百亿级千亿级市场，成长的可能性很大。所以绝大多数小微企业的创业者，必须认清自己的定位，如果并没有长大的可能和计划，盲目模仿只会误入歧途。

　　苏格拉底和弟子们做过一个试验，对小微企业如何招人很有启发。苏格拉底带领几个弟子来到一块麦地边，对弟子们说：“你们要去地里挑一个最大的麦穗，只许进不许退，我在麦地的尽头等你们。”弟子们走进麦地，有的埋头向前走，看看这一株，摇摇头；看看那一株，又摇摇头，走到头仍然两手空空。有的试着摘了几穗，但并不满意，便随手扔掉了。苏格拉底对弟子们说：“这块麦地里肯定有一穗是最大的，但你们未必能碰见它；即使碰见了，也未必能做出准确的判断。因此最大的一穗就是你们刚刚摘下的。”

　　所以，我不建议创业一开始就要组建多豪华的团队，而是应该尽快试错。而且，即使组建了很豪华的初创团队，你要想，你做的事情有那么大吗？你自己的能力、认知、视野能够让团队“人尽其才、才尽其用”吗？如果不能的话，即使招募来了，他们后面大概率也会相继离去。

　　我有个朋友，早在 2016 年就开始了短视频创业，他认为，唯有招募到市场上最好的视频编导和摄像，保证足够高的人才密度，才有可能获得成功。为此，他开出高薪，费了九牛二虎之力去挖最好的人才，当年就亏损了好几百万元。接下来的市场走势大家都知道了，2016 年后抖音、快手迅速崛起，没有任何经验的素人视频创作者如过江之鲫般涌出，而坚持以高成本生产高品质视频的团队却节节败退，这个朋友用高薪招募来的人才，很快也纷纷出走了。小微企业就是千万个市场主体中的一员，既不见得需要明星团队，也大概率没有爆发式增长的前景，但是，这不代表不能创造出属于自己的价值。创业者从一开始就该认清自己的创业，这非常重要。

　　有人要问了，都说一流团队很重要，难道是一种偏见？当然不是。一流团队虽然很难在一开始就组建起来，但创始人心中必须要把组建一流团队当作自己的目标。

　　必须要厘清的一个误区是，一流团队并非要由一流人才组成。像阿里巴巴早期的“十八罗汉”“阿里铁军”，是不是一流团队？肯定是。里面的个体是不是都是一流人才？恐怕绝大部分都不是，他们也只是普通人，但普通人也能组合成一流团队。

　　那什么样的员工适合小微企业呢？几年下来，我发现小微企业主要招聘的是两种人。

　　第一种，应届毕业生，从头开始培养。这个不奇怪，小微企业本就是应届毕业生的第一大就业出口。数据显示，在美国，大约 80% 的美国人都是在小微企业找到了第一份工作。

　　对于应届毕业生，我们主要通过见习计划来招聘，也就是说，所有愿意加入我们团队的应届毕业生，都必须进行为期 3 个月的到岗见习。到岗前，先告知见习期的考核标准和要求，并且每个月进行评估。见习期结束后，经过考核达标的，才正式发放offer（录用通知书）。

　　“见习制度”的好处在于，一方面，可以对候选人进行全方位考察，而不只是光凭学历和成绩做出判断。事实也证明，光凭学历和成绩做判断，选错人的概率会很大。见习生的淘汰机制，也能保证选到契合度更高、能力更强、潜力更大的好苗子。另一方面，见习就相当于岗前培训的前置，这样可以确保应届毕业生到岗之前就做到初步熟悉公司环境、制度及文化，并且有了一定的技能储备，上手会更快。

　　第二种，有一定工作经验，但工作经验并不丰富的年轻人。这也是由我们所从事的新媒体领域的行业特性决定的，这个行业的从业者的一个重要特征就是年轻，对新事物有兴趣，敢于尝鲜。同时，几百次面试下来，我的公司的管理层也慢慢形成了一些共识，比如，哪些人不能招。

　　第一，从传统机构里出来的不招。原本我们以为，由传统媒体到新媒体，都是做信息采集和加工生产，可以做到无缝对接，再加上这些人的技能在传统媒体得到了基本训练，能更快适应新媒体工作。结果我们招过不下 10 个来自传统媒体的候选人，无一成功，原因就在于，这些候选人在传统媒体工作过，思维理念、行为方式会受到影响，要转换过来，候选人很痛苦，我们也很痛苦。

　　第二，自驱力低的不招。整体职场环境的发展，越来越趋向于自组织和自管理，所以需要自驱力强的员工。有人把员工分为“自燃型”“易燃型”“绝燃型”三类，所有管理者都希望能找到“自燃型”和“易燃型”的候选人。现在技术发展日新月异，学习能力必不可少。如果不能做到高自我要求，并且拥有开放的心态，就很难跟得上时代前进的脚步。

　　第三，心智不成熟的不招。在面试中，我们经常会发现，有些候选人，哪怕有非常好的教育背景，但心智却不见得成熟，甚至表现得像个“巨婴”一般。他们喜欢抱怨，归因简单，缺乏逻辑，对社会的认知浅薄，心态上也很不平衡。斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》中写道：“为了营造积极的职场环境，最好的方式是招收那些心态积极的员工，并训练领导者管理他们的心境、工作态度和表现。”心态不积极、心智不成熟的员工，会让整个团队都深受其害。我深以为然。

　　做过的招聘多了，我们也慢慢形成了团队所需成员的画像：自驱力强、心智成熟、心态开放。如果哪个候选人在这几点上有明显缺陷，一般就不予考虑。根据这些关键词，再按图索骥，招聘的成功率会大大上升。这就像迪士尼乐园和环球影城，里面的员工几乎都是年轻的、活泼的、热情的、清爽的，每个人脸上都带着灿烂的笑容，这一定是根据招聘画像筛选的结果。如果只靠后期的培训，是不太可能让一个不爱笑的人每天脸上都洋溢着笑容的。

　　但有再多的招聘经验，招聘流程再完善，也很难保证百分之百成功，总会有看走眼的时候。比如，原以为自我驱动性强的，结果表现平平；原以为性格开放的，却发现只是面试中的刻意为之。而且有时候我们越是寄予期待，结果可能越不理想。有没有办法让招聘的成功率再提升一点呢？

　　有。我的经验是，在考察一个候选人时，一定需要有一轮面试考察其性格特质。业务能力相对好考察，但这只是呈现在外的应用程序，性格特质才是这个人的底层操作系统，面试要想挖到根儿上去，就要考察其性格。

　　如何考察？很简单，直接问。我在面试中就很少问业务问题，一般会直接问：“你认为自己最显著的三个性格特征是什么？”如果对方回答“进取心不够”，基本上我就不会考虑了。如果对方回答“进取心强”，我就会让他举例来说明，为什么认为自己进取心强，再考察他举的例子是否有说服力。

　　接下来，我也会让候选人阐述自己有什么不足，并且会根据情况详细追问。为了进一步加深了解，我会让候选人列举自己欣赏的人，说明欣赏这些人的哪些特质。我还会让他们评估自己的努力和上进程度，以及在原来的团队里，自认为属于哪个级别的人才。

　　在面试过程中，如果你对候选者有什么担忧，一定不要放过去。往往你担忧什么，最后都会变成现实。墨菲定律总在发挥着作用，如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，总会发生。所以，对于你担忧的，要详细地加以询问。如果自己没法排除，也可以留下面试记录，交给后面的面试官重点考察。事实证明，后面这个候选人招聘进来，一旦出现什么情况，总能在面试记录中得到印证。

　　这样下来，基本上能做到保证候选人是合格的。至于是不是一流人才，不一定。按照“二八定律”，是普通成员的可能性很大。但就像前面说的，既然基础素质有保证，就有成为人才的基础。成了你的团队成员，你就有责任去培养他、提升他、成就他，争取让愿意付出努力的人尽快成为更好的人才，同时创造条件让有资质的人成为更好的人才，你的团队也将因为他们的成长而受益。

　　小微企业处于初创阶段，往往需要让员工身兼数职。这个时候就会出现一个问题，身兼数职的话，应该以哪个为主？比如财务岗位，小微企业因为业务量不多，财务往往会外包给记账公司或交给兼职人员做，这样可能会给公司带来风险，因为如果记账公司或兼职财务不懂公司业务，在做账的过程中容易出现许多错漏。尤其如果公司创始人是个新手，又不太懂财务报表，就更要命了，他不但没法对公司的业务和经营情况有清晰的判断，也很难形成精准有效的决策。

　　反之，如果觉得员工工作量不饱和，可以考虑把财务和行政岗位合并。因为财务岗位专业度高，行政岗位专业度低，可以招聘一个专职财务人员，兼任行政工作。

　　我们公司原本财务是外包的，但有一个专职行政，不过其工作量也不饱和。我想把两个岗位合并，咨询的专业人士建议我从审计师事务所招聘人才，原因是审计师事务所的工作强度大，但做的财务工作相对单一。小微企业的财务工作比较全面，工作强度又没那么大，是他们愿意跳槽的去处。

　　我基于这个招聘思路开始寻找符合要求的候选人，但一连 10多个都拒绝了我司的 offer，最后招聘到的财务员工，是我司有史以来最成功的招聘之一。他一个人担负起了公司全部的财务和行政工作，后来还兼了人事工作。财务报表做得既清晰又专业，给公司的决策提供了非常强有力的支撑，行政和人事工作也认真负责，处理得井井有条。

　　小微企业虽然小，但要求人力资源高度集约化，我仍然主张专业的人做专业的事。如果岗位既有一定的专业性，工作量又不太饱和，就可以考虑以专业性强的岗位为基础，增加其他的工作，一方面不至于让员工无所事事，另一方面公司也能从其专业性上获益良多。