CQ9电子 CQ9传奇电子CQ9电子 CQ9传奇电子CQ9电子 CQ9传奇电子企业文化不是万能的，不可能为企业解决任何问题。只有书呆子才会相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语都是真的。“企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的”。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义。

　　这些对于企业文化有着曲解而不能用辩证的思想观与方法论去理解、培养和执行企业文化的企业是令人感到可悲的。一家本身效益不错的企业，自从导入ci后，企业的老板一下子觉得不得了，企业脱离了象游击队一样的“市民经济”运作模式，而步入到了正规军的“规模营”的行列里了。于是，企业老板今天一个想法，明天一种思路，来填充企业文化上的先天不足。本身这家企业就没有实际意义上的企业文化，他生搬硬套的来捣腾企业文化，结果适得其反：员工阳奉阴违，部门间、员工间、上下级间不配合，相互拆台现象严重，在企业内部形成了一种口号式的企业文化，成为了没有深入员工内心深处的虚假文化、表象文化和无用文化。这样，使企业员工把时间都花费在这些表象文化上，加上企业本身就起步晚、底子薄、人员不稳定，导致企业效益不断的下滑，生存受到了威胁，只得使这一幕草草收场。

　　其实，只要是企业都会存在企业文化，但企业文化不是一蹴而就就会在企业内部发挥作用的。企业文化需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后才会释放。企业的发展不光是依靠企业文化活着的，企业只有通过不断的发展与完善才会造就出较为细腻、完整与成熟的企业文化，这时才会使企业文化成为发挥出其内在的价值深入人心和薪火相传的作用。

　　企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化，只有长期的经营过程中，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成企业真正的文化。

　　Samovar 及Porter指出，现今世界科技发展日新月异，交通与传播系统方面的新科技，使得一天内周游世界不同之处的梦想成真；创新的传播系统，如卫星电视转播、数字转换网络以及因特网等；经济的全球化；以及移民模式的转变，使得新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播。在商业上来说，传统的“国内市场”与“国外市场”的界限被打破，全球统一市场正在形成（转引自Anderson，Hecht，Hoobler & Smallwood，2002，P79）。当市场已不再是某一个国家内部的市场，客户也不再是某一个国家内部的消费者，企业所面对的外部经营环境已经变成了世界的，超越国界的，企业经营已经不限于一个国家的范围，国际化已成为不可逆转的时代潮流。企业只有在世界市场上取得成功，才能称得上是真正的成功。

　　然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的（Anderson，Hecht，Hoobler & Smallwood，2002，P81）。跨国公司在面对全球化的市场、全球化的竞争对手、及全球化的组织，其实是面临许多营销及管理的严峻考验。许多跨国公司经营时经常遭遇母公司与位于不同文化体系的子公司、海外市场的摩擦与碰撞（Morley，1998，P9）。文化差异而导致的文化冲突也会为跨文化企业的管理决策及营销造成障碍，使得企业遭受失败的打击。

　　跨国公司这样的一个多文化混杂的组织，他如何面对各种不同的文化与环境，让庞大且多元的组织受到各个地区文化的认同？赢得不同文化的市场、工作伙伴理解、认可与合作？面对各个不同的文化、政治与社会环境，跨国企业自然有因地制宜的手段。但是，在此同时，又要维持企业对外的一贯形象与政策。因为，企业形象是公众对企业综合认知之后，所形成的整体印象与评价。企业形象对于顾客忠诚度有显着的影响。美国波士顿大学管理学院的营销教授洛伦特斯华特择尔（Lawrence Wortzel）认为，企业形象可以提高消费者对于企业所营销之商品的信任度及选用度（Morley，1998，P11）。除此之外，企业形象也是企业价值，尤其上市公司股价的重要指标；好的企业形象亦可帮助企业建立较好的政府关系及提高员工与企业伙伴的向心力。更重要的，良好的企业形象提供企业最佳的保护伞。百事可乐全球公关部副总裁蕾贝佳玛德丽雅（Rebecca Maderia）曾说“企业形象是企业最佳的资产，尤其是在危机发生的时候，良好的企业可以让消费者放心”（Morley，1998，P13）。因此，全球化时代下的企业竞争，可以说是形象的竞争，塑造良好的企业形象是企业最基本的目标之一，而塑造与传播企业形象正是跨国企业公关部门的基本目标与任务。

　　公共关系是藉由有效沟通，建立维系企业及其各利益相关团体（stakeholder）良好互动，创造企业永续经营环境。如何透过有效的全球公关策略，落实“全球思维，当地执行”（Thinking globally，Acting locally），建立一个全球一致性的企业形象，乃是当今企业的重要课题。那么什么是公关策略呢？公关策略指得是组织如何实现目的的手段与方法，也就是说，它是一种「过程――指的是能够造成某种结果的一系列行动、改变或功能。约翰马斯顿（John Marston）在其于1963年所着的《公共关系本质》（The Nature of Public Relation）一书就提出RACE的概念，用以描述组织如何进行公关策略。RACE分别代表的概念如下（Wilcox，Ault & Agee，2000，P67)：

　　Action（rogram planning）（行动与策划）――组织怎幺处理这些问题？

　　跨国企业因全球化程度的不同，产业的不同，与管理思维，获利方式的不同，有不同的组织形态。美国哈佛大学商学院巴利德（Christopher Bartlett）和法国INSEAD商学院的戈夏勒（Sumantra Ghoshal）在他们合着的《无国界管理》（Managing Across Border）一书中，提出了四种类型的“世界公司”（World company）（李宛蓉译，1990，P41)：

　　2．国际性（international）企业：非常倚赖母公司，但是比全球性公司拥有更多自；

　　3．多国性（multinational）企业：总部实施充分授权，由各国子公司相对自主地运作；

　　4．跨国性（transnational）企业：这类企业为“世界公司”最高的理想，具有国际观，但能依情况所需，贯彻地方运作，是不受单一国家的偏见左右，放眼全世界的公司。

　　除了从组织结构与运作方式区分不同的跨国企业，其运作与决策的心态，也能作为探讨跨国企业的参考。依照研究，依照不同的心态，跨国企业可分为以下几类（Stohl，2001； Teboul，P71）：

　　这种类型的跨国企业，母国具有强烈的主导性格，总部会以母国的产品，设计，技术，管理为标准。政策决定也多以总公司的认知为基础。此类企业又可称为民族中心主义特色（ethnocentrism）。

　　此类型跨国企业，总部会努力调适本身的心态，努力符合各个不同地区的特色，依照不同国家或地区，打造合适的经营格局。因此，在政策的决定上，会视不同的地区的情况制定不同的政策。此类企业可归类为多元中心主义(polycentrism)。

　　此类型的跨国企业，以无国界的心态管理企业与制定企业决策。此类企业希望能发展出一种能为全世界共同接受的产品，行销方式，经营手法。在决策过程中，使用多元化的决策方式，企图超越国籍的限制。此类企业的决策可称为全球中心主义（geocentrism）。

　　此类跨国企业不像上述的全球同一标准企业，追求全球一致的普世政策。此类企业希望顾及当地国特色的基础下，进行全球资源整合。

　　此外，相关研究表明，跨国企业在经营全球市场时，并非如一些学者所言，是无坚不摧的；或是资本主义对于第三世界的经济侵略。如同华莱斯坦（Immanuel Maurice Wallerstein）在世界体系理论中所说“全球化就是一种国家的核心与边陲展现”。相反地，运作良善的跨国企业，往往兼顾地方特性。而受人强力批判、拥有极强总部沙文主义的跨国公司，恰恰是那些区域性，不够“全球化”的跨国公司。

　　为深入研究跨国企业的类型与决策模式，与其全球公关策略的关联，笔者对在台湾地区设有分公司的财富500大企业的公关部门负责人，进行了量化及质化的研究。笔者首先依据产业的分类，挑选出80家在台湾地区设立分公司的财富500大企业，进行电话访谈，了解这些世界顶尖的企业是如何制定其全球公关策略，及其制定方式与该企业全球形象的关联性。同时，为了进一步了解跨国企业的企业文化与全球化程度，与其制定全球公关策略之关联，笔者对世界前四大的烟草公司，在台湾地区的分公司的公关负责人进行了深度的访谈，在排除不同产业对于跨国企业制定全球公关策略可能有不同考虑因素之后，深入探讨跨国企业的类型、决策模式对于其制定全球公关策略之影响。

　　在本次调查中，有81.25%的受访者认为该公司有全球性的公关策略，但只有72.5%的受访者认为该公司有全球一致的形象。由交叉分析发现，认为自己公司有全球一致形象的跨国企业的公关人员，100%都认为该公司有全球性的公关策略。

　　调查中也发现，从分公司的角度来理解，跨国企业的总公司在制定其全球性的公关策略时，思考方向并非仅考虑其母国市场，仅有31.25%的受访者认为该企业总公司在制定全球公关策略时是依据该总公司所在国家的市场需求及未来趋势，另有25%的受访者认为该企业是以全球化的思维，制定全球公关策略。

　　交叉分析结果也显示，在认为自己公司有全球一致形象的受访者中，有近七成的人认为该公司的全球策略不是依据总公司所在市场的变化及未来趋势。从分公司的角度来看，总公司若能走出以自身所在市场为考虑的思维制约，有助于达成塑造全球一致形象的目标。

　　尽管跨国企业在制定全球公关策略时，受到该企业母公司的文化影响颇深，但是跨国企业制定全球公关策略时，也必须注意，若仅以总公司的市场需求为考虑，是否能在分公司落实该策略？根据交叉分析显示，跨国企业在制订全球公关策略时，若从比较大的市场，如区域市场的，甚至全球市场的角度出发，较易在分公司落实。如下表所示，在回答会完全依照总公司策略的受访者中，近五成的人认为该公司在制定全球策略时，是依据总公司所在的区域市场需求为考虑，仅有26%的受访者认为该企业是完全依总公司所在市场的趋势。由此可知决策模式，对于全球策略的执行度，有相当的影响。

　　如前述跨国企业依其运作及决策心态，可分为以母国为中心的决策特色，视当地情况而定的决策特色，全球同一标准的决策特色，及既地方又全球的决策特色等四种型态。

　　在从四家跨国烟草公司在台湾分公司的公关负责人的深度访谈中，本文研究者发现，上述四种类型，刚好对应了访谈中的四家公司。该公司目前处在全球化进程中的那一个阶段，将会影响其内部沟通。

　　若企业处于全球化进程的初期或是中期阶段，尚未成为一个真正的全球化公司；跨国企业在制定全球公关策略时，倾向以区域市场，甚至总公司市场的需求为主要考虑因素。企业若已是一成熟的跨国公司，则其在制定全球公关策略时，较不会只以总公司的市场趋势及需求为唯一考虑。

　　除了全球化的进程外，跨国企业总公司的文化及决策模式，也是影响跨国企业决策方式的重要因素。Kroeber & Kluckhohn及Adler & Jelinek认为：“文化是一个成套的行为体系”，“不论组织或国家而言，文化通常被定一位一套视为理所当然的假设、期望或存在的法则。文化同时形成个人的态度，且最终成为个人的行动、信仰和行为。”本次研究发现，总公司的文化影响了总公司作决策的行为，若总公司的文化是属于低度管控型，或是认同各区域或市场皆有与母公司相同的价值，就会倾向以“尊重地方”的方式；反之，则会倾向“以母国为中心”进行策略规划。

　　D烟草公司为四家跨国烟草公司中全球化进程最慢的一个，虽然D烟草公司成立于1902年，但是直到1973年，D烟草公司对烟草产品的贸易被完全限制在英国和爱尔兰，因此，直到1973年D烟草公司才开始扩充其营业到西欧其它国家。目前，D烟草公司在全球34个国家设有分公司，110多个国家或地区销售产品。D烟草台湾分公司的公关经理认为，D烟草公司仍不能算是一个真正的全球化的企业，只是一个区域型的国际公司，因为：

　　“我们公司目前虽然在34个国家设有分公司，110多个国家或地区销售产品，但是我们的业务主要集中在西欧及亚洲，亚洲又以台湾为最主要的市场。因此，我们并不认为自己已经是个全球化的公司（global company，or multinational company），我们只是个跨不同洲际的区域型的国际公司（regional company，or international company）。”（D烟草公司台湾分公司公共事务处经理D小姐）

　　因此，D烟草公司在制定全球公关策略上，除了倾向依据区域的市场需求，同时在策略的设计上也较松散，多数以公关指导方针的形式呈现，也没有一定要执行的全球公关活动，让分公司有较大的弹性，依分公司市场的需求及发展调整

　　“其实我们比较没有全球性的公关策略，我们的策略比较是属于区域性的公关策略。”“我们没有做全球性的活动。大多是各个地区做自己的。通常总公司提供会提供指导方针，告诉什么可以做，什么不可以做。例如说：针对给儿童的机构，我们就不会去做，有些就是不准做。总公司规定的是底线，就是你不可以做的，基本上那就是我们的框框，那在这框框里面就是按照台湾的需求来做。”（D烟草公司台湾分公司公共事务处经理D小姐）

　　相对于D公司，已经处于全球化阶段的A、B烟草公司，在制定全球化的公关策略的思维上，则有明显的不同。

　　由于B烟草公司的成为全球化企业的时间很久，且因为B烟草公司在1997年以前根本没有本国

　　市场，所有收入都是来自海外行销；因此，B烟草总公司，不是也不能是单一文化中心，或采取以“母国为中心”的思维。B烟草公司采取的是“文化创新”的管理方式，通过各种渠道促进总公司的文化与各区域及分公司的文化相互了解、适应、融合，以进行有效的整合，从而构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。同时，B烟草总公司采取“全球同一标准的决策”方式，以无国界的心态管理企业与制定全球公关策略。

　　“策略上面，公司在大方向是一致的，但是，为了确保总公司所制定的全球策略，是充份考虑到全球市场的变化及趋势，同时是全球各区域、各市场都可以接受且执行的；总公司会邀请全球市场最大的九个国家的总经理及公关部的负责人，一起开会讨论以制定全球公关策略。”（B烟草公司台湾分公司公共事务处总监B小姐）

　　A公司与B公司属于同样类型，但两者间有些微的差异。虽然和B烟草公司一样，A烟草公司很早就进入国际市场、进而全球化，但是因为美国市场的行销业绩，一直占A烟草公司全球业绩的最大比例；因此，原本设在美国的总公司，一直以来都是以美国为中心的文化，所有的决策都是以美国的观点为主，是以“民族主义中心”的决策方式来管理跨国企业。因此，A公司在2000年被瑞士商E并购前，在制定全球公关策略时，都是以满足美国市场的需求及趋势为考虑，也因此造成许多策略在分公司滞碍难行的状况。在总公司搬到瑞士，成为欧洲公司后，虽然美国仍然是A公司最赚钱的市场，但因为决策者由原来全部都是美国人，变成大多数都是欧洲人，所以比较尊重各区域及地方市场的文化、特性及需求。总公司在制定全球公关目标或是策略时，也改为依据全球产业发展及企业的长期发展为原则。

　　“我们公司是一个很全球性思考，且重视长期经营的企业，所以总部在制定全球公关目标或是策略时，一定是依据全球发展及长期发展为原则，另外，因为我们现在是欧洲公司，欧洲人比美国人有全球观，我觉得他们比较能够尊重各地方市场、尊重不同国家的文化、特性和需求，且比较有弹性。”（A烟草公司台湾分公司公共事务处总监A小姐）

　　从上表中C公司的状况似乎介于A、B与D之间。其公司形态，也恰巧处于A、B与D间。C烟草公司进入全球市场的时间很晚。1999年，C烟产业股份公司，78亿美元，收购了一家美国烟草公司的国际烟草业务，成立C烟国际公司。其市场覆盖面，从40多个国家一下扩大到70多个国家，目前已进一步扩大到120多个国家。

　　虽然C烟国际公司，负责掌管国际业务，及海外所有分公司，但是C烟草公司仍是企业集团的母公司，且扮演着主要决策的角色。C烟草公司，秉持着保守的企业文化、中央集权的观念，再加上C烟草公司的全球市场行销量，仍以日本市场占比最重，因此，C烟草公司的其决策方式仍偏向“民族主义中心”，以日本市场的需求及趋势为主要考虑因素。但毕竟海外市场是由C烟国际负责，C烟国际逐渐加入全球发展的决策中心。由于C烟国际比较尊重不同市场的当地文化与市场特性，因此，C烟国际公司在制定全球化的公关策略上，虽然仍是从日本母公司的立场出发，但同时也给予分公司相当的空间，可依各分公司的需求做调整。

　　C烟草公司台湾公司的公关经理C小姐就表示：“基本上我们公司的思考还没有那么全球化，但是却很有弹性，给分公司比较大的自由，而且比较短期思考。”

　　从上述的问卷与深度访谈结果发现，跨国企业的发展与竞争优势，会因其发展心态，与发展策略等等因素，而有所不同。

　　从理想的状态来说，跨国企业总部应制定一个“放诸四海皆准”的全球公关策略，且能在兼顾全球与地方需求之下，塑造企业及商品的全球一致形象。但实际上从问卷与深度访谈来看，现实状况似乎并不是如此。超过三成的受访者认为，该公司制定全球公关策略时，只考虑母公司的市场发展及需求；超过四成的受访者认为，该企业的全球公关策略是依据区域市场需求来制定的。辅以深度访谈的结果与对照该公司的发展历史与现状来看，不同类型的企业，的确会影响其公司制定公关策略。整体来说，越是发展成熟，越有全球经营理念与历史的国内公司，其公关策略的制定越是细致，其分公司与总部之间的协调与沟通也流畅。分公司相对也能体会并领悟跨国公司的真谛――所有的分公司不仅仅是最大化当地公司的利益，而是以整体公司利益作为思考问题的重点。

　　从本研究的结果来看，以往对于跨国公司的论断与评论往往仅是泛泛而谈。事实上，跨国公司种类繁多，各种规模、心态与内部机制均不相同。同样是跨国公司，其面对同一件事情的反应与策略可能大相径庭。

　　从本研究来看，连著名的500大跨国企业中，尚有大量的企业未能在全球化的环境下顺利流畅的运转。目前仍处于起步阶段，正要跨出国界进行经营的中国企业，对于全球经营的内部协调与沟通问题，更需要仔细注意与加强。

　　[ 5 ]克・敦格着 (Mark Tungate), 王乃, 媒体巨擘－全球二十大媒体品牌的行销策略[M]．台北市：沃文化出版社，2006．

　　[ 7 ]黄深勋，郑自隆，孙秀蕙，王方平. 企业公共关系[M]. 台北市：空中大学出版社，1997.

　　[ 8 ]盛敏、元明顺、刘艳玲． 市场营销学案例[M]． 北京市：清华大学出版社，2005.

　　[ 9 ]萧湘文、吴宜蓁、蔡树培、张文瑜．企业公共关系[M]．台北市：空中大学出版社，2004.

　　（一）变量的选取1．多元化经营程度指标。多元化水平的度量方法有：（1）行业数量法，主要以标准行业代码（SIC）对企业所涉及行业进行分类，进而计算行业的数量，此方法比较简单，数据容易获取但没有考虑各行业的收入情况。（2）专业化比率测度法，专业化率即企业最大经营单元销售额与企业销售总额的比值，此指标计算比较简便，但只考虑最大经营项目销售额而其它项目没有进行考虑。（3）赫芬达尔指数法，分别使用各个行业的销售额和资产额占公司总销售额和总资产额的比重的平方和来确定多元化程度，这种方法对多元化程度的测度比较粗略，且市场对行业的界定存在困难。（4）香农指数法，该方法由Jacque－min和Berry在1979年提出，这种方法包含信息多，测度比较准确，因此获得研究者的广泛使用，本文采用此方法进行总体多元化程度的度量，但由于多元化数据获取难度大，没有进一步细分非相关多元化和相关多元化进行研究。［6］具体计算公式如。2．企业绩效指标。国外学者研究上市公司绩效主要是采用托宾Q值，通过计算股东权益市值和资本重置成本的比值来测量公司绩效，其中资本重置成本为新购置资产市场价值扣除已提折旧。国外对于这一指标的广泛运用主要是基于国外发达的证券市场。而在我国，证券市场还处于发展完善阶段，上市公司财务信息披露不健全，资本重置成本获取较困难。所以本文利用ROA总资产利润率来衡量企业的绩效，此指标能集中反映企业资源的价值和获利能力。3．控制变量的选择公司的年龄（Age）。公司年龄是指从公司上市年限至研究当年。公司年龄代表企业经营的长度，公司规章制度的完善程度，公司规章制度越完善多元化经营的成本就越低。本文以公司上市年龄的自然对数作为衡量指标。资产规模（Asset）。农业是一个需要大规模资产的产业，规模经济是农业上市公司进行多元化经营的重要目标，规模大的农业上市公司其议价能力强，获得资金、原材料等资源的成本低，提升企业绩效。考虑到异方差的影响，本文以公司总资产的自然对数作为一个控制变量。企业的成长性（Grow）。根据洪道麟和熊德华（2006）的研究成果表明：企业的成长性对多元化经营有显著影响，成长性低的企业更有可能实行多元化经营，同时企业的成长性也会促进公司绩效的提升。［7］农业作为保障民生的基础性产业，社会大众对农产品的需求为刚性需求，其具有广阔的发展空间和强大的成长性，［8］因此企业的成长性是本文考虑的另一个控制变量。本文选择公司的总资产增长率来衡量。企业的资产负债率（Debt）。合理的负债水平增加资金的使用效率，充分利用负债的税盾优惠，降低企业的资金成本，从而提高企业绩效。［9］具体变量如表1。

　　（二）回归模型ROA作为因变量，DT作为自变量，公司年龄的自然对数（ln（age））、资产规模的自然对数（ln（Asset）、总资产的增长率（Grow），以及企业的资产负债率（Debt）作为控制变量。建立如下回归模型。

　　（一）相关性检验为了研究绩效与多元化程度之间的相关关系，同时考察模型是否有多重共线性的问题，本文采用eviews软件对各主要变量进行相关性分析。结果如下表2。从表2我们可以看出：多元化程度DT与绩效ROA具有一定的相关关系。同时各控制变量之间的相关系数均不高，不存在多重共线的问题，这是因为各变量选取的角度不同所代表的意义也不同，我们从表中可以明显的看出资产负债率（Debt）与R0A是负相关关系，这一点将在下面的回归分析中进行深一步的分析。

　　（二）异方差检验本文选取的是深沪两市A股的横截面数据进行实证研究，所以有必要进行异方差的检验。以下采用的是怀特（White）检验。由表3可看出nR2＝13．61160小于X20．025（9），回归不满足异方差。对所得出回归结果没有影响，适合做回归分析。

　　（三）回归分析通过采用eviews软件对模型进行回归分析，回归结果如表4。R2＝0．535109，F＝8．978114，P＝0．00001说明模型总体显著。对ROA的解释程度达到53％，说明多元化程度对企业绩效的波动有重大影响，多元化程度的相关系数为0．001107，说明多元化经营对ROA不存在显著的正相关关系，本文假设没有得证。我们认为其原因是多方面的，本文所研究的总体多元化包括相关多元化和非相关多元化。对于相关多元化的农业上市公司，其集中资金发展相关农业产业，增强企业的核心竞争力，加强企业抗风险能力，减少经营绩效的波动性。同时各相关产业也可以实现企业技术、劳动力等资源的共享，从而使农业上市公司获得更多利润，这在多数学者文献中得证。而针对非相关多元化的上市公司，大量学者认为非相关多元化与企业绩效呈负相关关系。本文认为其把资金投向盈利高的房地产、化工等行业，可以在短期内获得超额利润，提升企业市场价值。但多元化程度并不是越高越好，其存在一个合理的“度”，一旦超过那个“度”就不存在促进作用反而可能是负作用，同时多元化程度还可能受到宏观经济形势和行业特性等内生性问题的影响。所以多元化经营程度与绩效并没有明显的负关系或者正关系，农业上市公司多元化程度与企业绩效没有显著的相关关系。

　　公司上市年限与企业绩效ROA呈显著正相关关系，上市时间早的农业企业，企业的管理制度、业务运行机制都比较完善，其进行多元化的成本低，风险小。这在一定程度上提高企业绩效。公司的成长与企业绩效ROA正相关，说明农业上市公司总资产增长速度越快即资产规模越大其进行多元化经营的倾向越强。另外，企业资产规模的大小也影响企业经营绩效，根据规模经济效益，公司资产规模越大，企业绩效越好，前提是公司资产规模在一个合理的经营边界内。资产负债率与公司绩效显著负相关。农业上市公司拥有一定数量的负债资本，能够降低公司的综合资本成本，充分利用由财务杠杆作用所带来的额外利润。但当企业的负债比例过高，企业经营风险也越大。由此产生的破产风险和债务契约的约束会降低企业的绩效。

　　由于历史原因，目前国网公司下属水电厂大都位于偏远地区，员工的视野和观念有所局限，知识结构也偏狭窄。落地国网公司企业文化对于塑造员工文化价值观、提升员工文化素养具有重要作用。

　　国网公司水电厂数量较少，区域划分较为清晰，故企业之间的竞争较弱。因此，水电厂在管理上需进一步创新，在分配机制、用人机制、竞争机制等方面还需进一步完善，从而进一步发挥员工积极性，为企业持续发展添足马力。

　　国网公司供电企业的任务大多为管理用电，服务是其主要属性；而水电厂主要任务是奉献清洁的水电能源，生产发电是其主营业务。因此，工作流程的优化、安全工作的提升都是企业发展的中心任务。完善制度建设，落实国网公司统一的企业标准是提升水电厂生产经营水平的有效途径。

　　水电厂主要分布在水资源丰富的地区，依水而居，拦水发电。长期受到水利万物精神的熏陶，水电厂奉献社会的精神尤为突出，反映出了“国家电网”优质的品牌形象。

　　国网公司企业文化在水电厂的落地就是充分发挥企业文化建设在凝聚力量、激励创新、促进管理、推动发展上的积极作用，大力传播统一的企业文化，加强领导力和执行力建设，把统一的企业文化融入公司改革发展稳定全过程，渗透到经营管理各环节，与企业管理相融共进，促进公司在科学管理的基础上，实现价值观管理，推动公司科学发展。

　　针对国网公司水电厂的文化元素特征，结合朱兰质量螺旋模型展开研究，本文提出了一套国网公司企业文化在水电厂的落地模式。朱兰质量螺旋模型是美国著名质量管理专家朱兰提出的，是一条螺旋式上升的曲线，把全过程中各质量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性。朱兰质量螺旋模型反映了产品质量形成的客观规律，该模型说明了系统目标的实现取决于每个工作环节的落实和各环节之间的协调，文化建设质量的提升是需要逐层深入、循环增长的，本文在朱兰质量循环模型基础上探索出了落实国网公司企业文化的科学模式。因此，作者认为国网公司企业文化在水电厂落地可分四个阶段：第一阶段开展企业文化传播工作；第二阶段推进企业文化在水电厂的落地；第三阶段将企业文化建设和制度、激励体系建设有机结合；第四阶段，按照国网公司统一的品牌建设要求，开展品牌传播工作。这四个阶段的工作环环相扣、层层推进、逐步深化、循环上升，最终形成强大合力，能够有效加强企业文化在水电厂的落地效果。

　　企业文化宣传是Y总厂贯彻落实国网公司统一企业文化的首要步骤，其中宣传载体是员工接受、体验企业文化的有形化支撑，宣传方式是员工了解、认知企业文化的方法保证。在宣传载体上，Y总厂致力于有形化建设，重点通过建设生产区、主厂办公区等环境，使国网公司企业文化成为“看得见”的文化；在宣传方式上，Y总厂撰写《企业文化宣传实践手册》和《企业文化故事集》、召开企业文化成果会，以多元化的方式广泛宣传国网公司企业文化，推广总厂良好的形象。

　　Y总厂秉持企业文化培训体系化、持续化的原则，建立了全员培训体系。在培训对象上，要求全员参与，针对不同对象设置了不同课程；在培训方式上，采用内部培训与外部讲授结合的方式创建职工学习平台，不断提高广大员工参与企业文化培训的积极性和主动性；在学习机制上，建立了委中心组、支部和员“三级联带”学习机制，促进了个人与团队共同成长，最终打造了一支能学、善学、乐学的学习型团队。

　　为丰富科学重建过程中员工的文化生活，Y总厂组织举办了摄影展、联欢晚会、职工运动会等丰富多彩的文体活动；并创新性的在团员青年中开展了争当青年岗位能手、创建青年文明号、青年劝导员等“青”字系列活动；并开展了先进个人及组织评选活动，推广了企业文化的典型化宣传。

　　Y总厂首先将企业文化融入企业标准和规章制度建设的全过程，借助科学重建之机对总厂的管理标准、技术标准、工作标准按照国网公司的相关要求进行了修订，优化了工作流程，形成了操作性较强的标准化管理体系，使得所有工作都有章可循、有标准可依，总厂管理水平得以显著提升。

　　为了调动广大员工的主人翁意识和主观能动性，Y总厂重视建立健全激励体系。一是构建企业文化管理运营机制，按年度制定企业文化建设实施方案和推进计划，构建了委统一领导，主管部门归口管理，各业务部门按职责分工负责，各基层单位共同推进的责任体系，落实了各部门在企业文化建设中工作内容和管理责任；二是健全企业文化激励考核体系，将企业文化纳入对员工的日常业绩考核内容，开展了年度先进评选、优秀员工表彰等系列活动，充分调动了Y总厂广大员工的积极性，增强了员工践行企业文化的动力。

　　在品牌传播过程中，Y总厂一是坚持“统一品牌、统一形象、全面实施、分级落实、稳步推进、长效管理”的原则，通过“品牌传播年”、“品牌塑造年”系列活动，做到用必用好、用必规范，确保了总厂“国家电网”品牌标识使用规范率达到100%；二是建立健全品牌维护机制，制定了《Y总厂新闻应急管理办法》，加强对网络等新兴媒体的舆情监控，切实维护了“国家电网”品牌形象。

　　关爱他人，服务和谐社会，是国网公司企业文化中“以人为本”的应有之义。Y总厂积极倡导落实这一理念，一是践行社会责任，关注地方民生；二是开展精神文明建设，提升员工的思想道德和素质水平，将文明创建工作和安全生产、经营管理有机结合起来；三是组织开展志愿服务活动，开展“村企共建”、结对帮扶活动、共建“电力天路”图书屋等活动，让广大员工用实际行动关心少数民族儿童的健康成长，塑造了总厂良好的社会形象。

　　Y总厂系统开展企业文化落地建设工作，切实将国网公司企业文化落到了实处，取得了以下效果。

　　Y总厂把统一的价值理念作为企业文化传播和落地的先决条件，通过多样化的宣贯途径、持续化的培训学习、丰富的企业文化活动，总厂上下形成了浓厚、健康、和谐的文化氛围，极大的提高了广大干部员工对统一企业文化的认知、认同度，使得统一的价值理念深入人心，增强了全体员工的归属感和自豪感。

　　Y总厂贯彻落实国网公司统一的企业标准，坚持把标准化建设作为适应形势发展、实现企业精益化管理的重点工作。按照“三标一体化”管理要求及“三集五大”构建要求，Y总厂以流程为纽带将管理、技术和工作标准紧密结合，重点优化专业工作流程，简化工作步骤，进一步完善了以技术标准为核心、管理标准为支持、工作标准为保障、工作流程为依托的水电站标准化建设体系，推动了企业文化与经营管理发展的融合。

　　Y总厂坚持“以人为本”的理念，认真贯彻落实国网公司统一的行为规范建设要求，加强对员工行为的培训力度，制定了具有Y特色的员工行为守则，让企业文化真正成为了“看得见、摸得着、用得上”的行为指南，促进其变成员工自发自觉的行为习惯，提高了员工队伍的执行力、创新力和战斗力，营造了健康、积极、和谐的人企氛围。

　　20世纪90年代，公司提出了“团结、开拓、信誉、效益”的企业精神，同志曾亲笔题词予以肯定。2002年，公司全面启动了企业文化建设工程，于2004年初形成了以“不断追求新境界”为核心理念的企业文化体系，是当时较早系统开展企业文化建设的央企之一。

　　2008年10月，公司与集团重组联合后，公司采用多种有效方式积极主动融入集团企业文化，广大干部员工在潜移默化中牢固树立了“进入通用门，就是通用人”的意识，提高了贯彻执行集团战略及文化的自觉性。集团组书记、董事长贺同新在集团工作年会上称“中轻公司与集团在文化融合上的态度是积极主动的，效果也是最好的”。

　　2009年，为应对国际危机的冲击，最大限度凝聚力量实现转型升级新突破，在公司潘旺总经理的倡导下提出了“内和外争”的新理念。

　　2010年以来，在集团的战略部署下，通用国际贸易公司、通用南非公司、通用烟包公司先后划归中轻公司。公司遵照贺同新董事长关于“建设与集团转型升级相适应的企业文化，提升集团软实力，推动集团科学发展”的指示精神，一边在企业文化融合上下真功夫，一边启动了企业文化创新升级工程。为尽快实现双方业务、人员和文化的融合，公司以“融合、凝聚、发展”主题活动贯穿始终，使双方以最短的时间渡过了文化上的“磨合期”，而且重组后的新通用国际公司当年实现扭亏为盈，现在以良好发展态势成为通用国际战略业务单元的重要成员；通用南非公司成为中轻公司开发非洲大宗商品市场的“桥头堡”；烟包公司与中轻公司塑料化工业务形成了良性互补，均成功实现了“平稳过渡、友好相处、融为一家”的预期目标。

　　2012年初，公司形成了以“内和外争”为核心理念、以“不断追求新境界”为企业哲学、以“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”为企业使命的新理念体系。升级后的理念有继承、有创新，与2004年版相比理念精简到了10条，但更加贴近战略、贴近实际、贴近员工，尤其注意用企业自己的语言来表述，具有鲜明的实践特色和个性特色。

　　值得一提的是，公司总经理潘旺上任后把企业文化列为“一把手工程”，在每年一度的企业文化宣传月启动仪式上，他都要登台作企业文化主旨宣讲。委书记阮光积极倡导“快乐工作、精彩生活”，引导员工养成健康的工作生活方式。公司领导班子统一、高效、和谐、坚强，重视发挥企业文化的作用并能够身体力行，成为带动公司转型发展的“火车头”。尤其公司主要领导带头宣讲，使企业文化宣贯和融合达到了事半功倍的效果。

　　集团李谠总经理指出，对于一个立志“建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团”而言，文化更是一种生产力，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。为推动企业文化落地生根，公司以理念创新为切入点，以机制制度为基础，确保企业文化融入转型、融入经营、融入管理，为公司转型发展提供有力的文化支撑、牢固的思想保障和强大的精神动力。

　　融入转型，聚焦企业发展战略。公司的企业文化升级工程着眼于构建与转型升级相适应的企业文化，在理念形成过程中，充分考虑到公司已由传统的外贸企业向大宗原材料和资源性商品供应商转型的发展现状，在集中群众智慧的基础上，确立了“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”的企业使命、“成为资源领域具有国际竞争力的供应链综合服务商和贸易集成服务商”的企业愿景和“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念。企业愿景体现了对企业发展战略的聚焦。核心理念“内和外争”是基于转型升级的背景提出来的。过去公司的经营以轻工产品及制成品的进出口为主，由于市场门槛低，加上外贸经营权的放开，致使各类竞争对手与我们争市场、争客户、争资源，同时，由于轻工产品大多为“小、散、杂”商品，公司内部子公司商品之间的重合度高，使得交叉经营、内部竞争现象时有发生。而且业务基本控制在业务员手里，经常发生业务员走业务也被带走的状况。在这种情势下，只有转变观念、转变方式才有出路。“内和外争”讲的是，企业只有内部和谐、健康、团结，才能调动一切可以调动的力量参与外部市场的竞争，对外发功才具有爆发力、冲击力、竞争力。在我们传统文化中，绝大多数时候人们会有意无意地避开“争”这个字，但同时大家也心知肚明——市场、话语权、发展先机和发展空间这些关乎企业生死存亡的要素不去“争”，是不会有人拱手相赠的。目前，占公司销售收入九成以上的大宗商品业务，除了个别商品有历史继承以外，无一例外都是从零做起、白手起家、有些甚至是“虎口夺食”争来的。但公司“外争”的出发点和立足点不仅仅是为了国有资产的保值增值，而是参与到解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题上。把企业对国家和社会的责任担当融入文化理念并付诸实践，鲜明地体现了公司作为央企的价值追求和精神境界。

　　一是以文化为引领，强化“全局一盘棋”的战略运营模式。在集团转型升级战略的指引下，公司围绕“全局一盘棋”的经营管理并举的管控模式，对全局性、方向性和长期性的重大经营管理事项进行了梳理和战略部署，初步搭建起经营管理并举的基本框架，通过系统设计实现资源整合、价值创造和业务集成功能。

　　二是以文化为引领，经营商品和范围突破传统局限。秉承“内和外争”的核心理念，公司已由过去传统的外贸企业逐渐转型为主营大宗原材料和资源性商品的供应商，大宗商品由过去纸浆一个品种发展到现在包括铜铝锌等有色金属、铬锰等矿产品、可可豆、聚乙烯、聚丙烯、己内酰胺、硼系化工品、陶瓷研磨介质、石材、木材、水产品、乳制品、芝麻、橡胶、棉纱等在内的在细分市场拥有一定话语权和竞争优势的系列品种，其营业额已占公司总营业额的九成以上。

　　三是以文化为引领，经营模式和经营手段发生巨大变化。在“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念指引下，公司战略路径日益清晰，经营板块架构逐渐明确，战略业务单元相继推出，供应链建设加速推进，整体实力显著提升。公司从全球产业结构调整和国家经济转型升级的大局出发，开展商品和业务布局，审慎把握大宗资源商品的国内外市场走势，推进业务结构优化和商业模式创新，产业化、专业化、国际化运作能力不断增强。公司以供应链建设与管理为纽带，打造战略业务单元核心竞争力，“平台、链条、网络”建设取得实效；已由过去相对单一的自营、、合作进出口一般贸易发展到投融资相结合、大宗商品经营和发挥其属性相结合、国内外一体化经营相结合、进口—加工—物流—销售供应链建设和管理相结合的多种经营模式并举，公司的经营实力和抗风险能力大幅提升。

　　一是以文化为引领，管理模式和方式发生根本改变。以“科学规范、优质高效”的管理理念为准绳，公司领导班子以身作则，从管理型转向经营管理并举型，精益管理融入经营全过程，制度化管理与人本管理有机结合，科学化、体系化管理架构正在形成。在导入ISO国际质量管理体系后，不断改进和完善业务、财务和管理制度三个核心流程；为确保企业战略的贯彻落实，试点推行平衡计分卡管理；实行全面预算管理、全面风险管理和防患未然的安全生产管理；“信息化中轻”建设大力推进……总之，管理模式和方式的创新使管理质量、效率和水平及风险防控能力大幅提升。

　　二是以文化为引领，管理提升进入新境界。公司完成了对所有境内经营单位、重点职能部室以及在港机构的主业梳理工作，提出了《中轻总公司大宗及资源商品三级结构分类》，总结出公司当前经营的14大类、37种三级大宗及资源商品，按照商品的结构分类，初步建立分类分级统计模型，为总公司的未来经营管理并举工作建立了底层数据库。同时，以建立一套以财务管理为中心、风险管理相结合的决策支持信息化系统为目标，建立了风险控制和信息化建设框架，制订了《中轻总公司全面风险管理系统操作手册》，财务系统更新换代及ERP试点项目进入实施阶段，相关系统成功上线运行。此外，财务管理由职能型财务管理逐渐转型为经营型财务管理，财务工作的价值创造能力不断提高；以对标工作为活动载体，基础管理水平得到全面提升。

　　三是以文化为引领，制度建设向深度和广度推进。对照文化理念，公司对现行规章制度进行了全面梳理和修订，出台了新的《职工手册》，并在制度建设上提出了对标进位的新任务。勇于挑战企业文化建设的重点和难点问题，就企业文化如何融入中心并实行量化管理开展了有益探索，在试运行两年的基础上，正式了《企业文化学习践行奖实施办法》，建立了企业文化量化考评标准和模型。从公布各单位近两年的综合排名情况后的群众反映来看，大家对这个办法是十分认可的。今后公司评选企业文化践行奖将以此为依据，从而建立了长效激励机制，充分调动了各单位在践行企业文化方面的积极性和主动性，不但激励了先进，而且鞭策了后进。这一办法的出台，充分体现了企业文化融入中心、服务大局的原则精神，标志着公司进入了企业文化管理的新阶段。同时表明，企业文化工作可以通过管理提升不断增强针对性、实用性、有效性，从而为打造企业软实力奠定牢固的机制制度基础。

　　四是以文化为引领，人才强企兴企战略稳步实施。随着公司事业的跨越式发展，大批优秀人才源源不断地加盟中轻团队。大家对公司“因你更精彩”的人才理念高度认同。委推行“把员培养成骨干，把骨干培养成员”的“双培工程”有力度。公司通过公开竞聘选人用人形成机制。公司的人才梯队日趋合理，人才结构不断优化。一大批70后、80后青年员工以转型升级为舞台，在企业文化的感染和引导下，迅速成长为各个岗位的业务骨干乃至领军人物。公司人力资源工作努力寻求人力信息、抢挖人才、干部梯队、激励机制、考核方式、全员培训“六个突破”。其中激励机制不断健全和完善，尤其实行企业年金制度解决了员工的后顾之忧，使内部环境得到了极大优化。

　　从“不断追求新境界”到“内和外争”，中轻文化增强了公司的软实力，提升了企业的核心竞争力。

　　引领转型发展作用日益凸显。中轻人以企业文化为引领，解放思想，创新思维，积极探索，大胆突破传统的经营模式和管理模式，公司改革发展和转型升级取得长足进步，2012年公司在严峻的市场形势下，经营业绩依然达到了历史最好水平，提前实现了营业收入突破300亿元、利润总额突破3亿元、国际贸易额突破30亿美元的战略目标。已连续四年获得集团突出业绩贡献奖。公司再次入围中国企业500强，荣列中国企业500强第313名和中国服务业500强第99名，比2011年首次入围时名次分别上升了121位和33位。

　　赋予新时期建工作以新的内涵。企业文化建设被纳入建、创先争优、思想政治工作和企业文化建设四位一体工作格局中予以重点推进；列入创先争优和学习贯彻十“四项工程”（“能力提升、业态转型，坚强领导、高效团队，加强建、双培育才，文化引领、和谐共赢”），其中《“文化引领、和谐共赢”工程实施意见》奠定了公司企业文化建设滚动发展规划的主基调，明确了过去三年及今后三年企业文化建设的目标、任务、举措和实施步骤。

　　营造氛围更加积极健康和谐。覆盖全员的学习阵地使学习型组织建设蔚然成风；形式多样的活动阵地丰富了员工业余文化生活；全方位的舆论阵地发挥正面引导作用；以实践为基础的课题研究阵地推动实际工作。

　　一是得到了上级领导和社会各界的充分肯定。除获得国资委和集团的一系列荣誉外，近年来公司还入选了中央电视台等单位发起的“大学生最满意的诚信招聘雇主100强”评选榜；连续两年被美国《财富》杂志（中文版）评为最受赞赏的中国公司之一。

　　二是广大干部员工对企业文化满意度和认可度较高。2005年以来公司先后经历了大小五次重组，每次重组都始终抱以尊重和包容的态度，坚持以“融合、凝聚、发展”为怀，精心部署，有情操作，取得了事半功倍的效果。2012年开展的企业文化满意度调查结果显示，97.38%的调查对象认为公司的文化氛围是“激情、青春、活力”“和谐、积极、健康”“心齐、气顺、快乐”“务实、有序、高效”；98.65%的调查对象认为，在公司工作能得到自我提升和良好的职业发展。广大干部员工对企业文化融合状况及重组联合后整体效果的评价均达到98.65%的较高满意度，对企业文化升级工作的满意度高达99.32%。

　　风险管理是企业经营永恒的主题。企业的风险管理，最终的落脚点是法律风险的管理。风险管理源于20世纪30年代的美国。在这之前，企业一般通过购买保险来分散集中性的风险，将自己承担的损失转嫁出去，企业自身不重视风险的控制问题。直到1929年美国经济大危机发生以后，企业面临的经营环境越来越复杂多变，出现了一系列新的损失风险，危及到了企业的生存，在这样的情况下，迫使企业开始重视风险管理的研究，使其成为企业现代经营管理活动中不可缺少的一项内容。

　　1.企业法律风险是指在法律实施工程中，由于行为人做出具体法律行为不规范导致，与其所期望的达到的目标相违背的法律不利后果发生的可能性。{1}

　　2.企业法律风险是指因法律法规因素所引致的由公司承担的潜在经济损失或者其他损害的风险。{2}

　　4.企业法律风险是由于自身或其对方违法罪、侵权违约而使本企业遭受与法律有关损失的可能性。{4}

　　5.企业法律风险是指可能减损企业现有或未来实际结果发生差异导致企业必须承担法律责任，并因此给此企业造成损害的可能性。企业法律风险是企业在经营过程中由于故意或过失违反法律义务可能承担的责任和损失。{5}

　　6.企业法律风险是指可能减损企业现有或未来收益，或使企业丧失商业机会，或阻碍企业发展的与法律有关的经营风险。{6}

　　7.企业法律风险是基于法律环境产生的与权利义务有关的商业风险使公司权利义务失范招致法律责任、产生实际损害的可能性。{7}

　　从上述各种观点可以看出，对企业法律风险的定义基本上是从风险诱因和风险后果两个方面进行界定的。在风险诱因方面，各方观点差异较大。大多数观点都未能涵盖较为常见的一些企业法律风险诱因。在风险后果方面，各方的观点一致，即认为法律风险是一种给企业带来损失或不利后果的可能性。笔者认为，企业法律风险是指基于法律或合同的约定，由于企业外部法律环境发生变化或者法律的主体的作为及不作为，而企业产生的负面法律责任或不利后果的可能性。

　　法律风险管理是指识别、评价、控制法律风险的全过程。法律风险管理与传统的法律风险防控、法律风险防范有着本质区别。法律风险管理强调从管理的角度对法律风险进行识别、评价与控制。企业法律风险管理的内涵可以从以下三方面理解。

　　1.企业风险管理是企业管理的组成部分，但法律风险管理具有不可取代的独特的价值。

　　2.企业法律风险是风险的一种，因此企业法律风险管理也是企业风险管理的一种。企业风险管理的目标、组织职责、管理流程等同样适用于企业法律风险管理。

　　3.法律风险管理是一个持续循环、不断改善的动态过程。法律风险管理不是独立的管理活动，也不是企业新增加的一项管理活动，它需要渗透到企业管理活动中，内生于企业各项经营管理的流程之中。法律风险管理不是一个现行程序，而是由许多相互影响的要素、流程所组成的，有效的法律风险管理源于这些要素、流程的平衡。

　　1.企业法律风险的广泛存在。美国通用电气公司原总裁杰克・韦尔奇曾说：“其实并不是GE的业务使我担心，使我担心的是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦。”从这位世界著名管理大师的感言中可以看出，企业法律风险已经广泛深刻地影响到了现代企业的运营安全。

　　市场经济就是法治经济，公司作为市场经济的主体必须做到依法经营、依法管理，这是对公司最基本的要求。然而，企业法律风险却有广泛性的特点，各种公司行为，如企业改制、并购重组、对外、合同履行和营销等都不同程度的存在法律风险。

　　2.防范和控制法律风险是企业可持续发展的条件。从现实意义上讲，企业法律风险是由于未实施或未有效实施法律控制措施，而导致企业利益发生损失的可能性。与企业面临的自然风险、商业风险等以不可抗力和市场因素为特征的风险不同，法律风险是以必须承担法律责任为特征的。法律风险一旦发生，如果企业自身不能掌控，往往会带来相当严重的后果，有时甚至是颠覆性的灾难。因此，任何企业都应该重视、防范和化解法律风险，防范和控制法律风险实际上已成为企业可持续发展的重要条件。

　　集团公司根据晋国资法规〔2004〕48号山西省人民政府国有资产监督管理委员会《关于在国有重点企业推行总法律顾问制度的通知》和晋国资法规〔2005〕192号山西省人民政府国有资产监督管理委员会《关于加快推进省属重点企业总法律顾问制度建设的通知》文件要求，为全面推进企业总法律顾问制度建设，晋城煤业集团制定了《山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司实施企业总法律工作实施方案》。近年来集团公司在落实企业法律顾问制度建设、建设企业法律事务管理方面取得了一定进展。但随着集团公司的快速发展、产业链条的不断延伸，现有法律事务管理体系不能适应集团公司转型跨越发展形势，不符合国务院国资委、省国资委对国有大型企业法制建设的规定要求，主要表现在：集团公司总法律顾问制度及所属子分公司法律事务机构不健全、无法履行法律顾问工作职责;管理手段落后，无法在集团公司内实现各种法律资源的融合、提升，法律风险防控与企业生产、经营管理难以结合，不能适应集团公司的集团化管理需要。

　　由于集团公司的法律事务管理涉及到公司战略、安全生产、资源整合、公司设立、企业上市、人力资源、财务、市场营销及资本运营等诸多方面，因此对企业进行法律风险管理尤为必要。

　　2011年8月集团公司根据山西省国资法规[2007]69号、[2009]50号、[2010]112号三个文件和集团公司“四届一次”职代会精神要求，结合集团公司实际制定了《集团公司法律事务管理体系实施方案》。对照省国资委法制工作三年目标的要求，集团公司紧紧围绕企业改革发展实际，加快建立健全企业法律风险防范机制，全面实施企业总法律顾问制度，认真做好三项重点法律审核把关，不断加律纠纷案件协调处理力度，并取得明显成绩。主要表现在以下三方面：

　　1.企业“依法决策、依法经营管理”理念进一步增强。企业领导的法律意识明显提高，企业法制工作的组织领导普遍加强。近年来，集团公司领导班子特别是主要领导，不断强化自身法律意识，带头营造依法治企的经营管理环境。集团公司董事长、委书记武华太强调：严格重大事项决策程序，建立集团公司科学、规范、有效的法律管理参与机制，健全完善法律风险监控体系，确保企业各项工作依法健康推进。集团公司成立以董事长和总经理为组长、法律事务分管领导为常务副组长、其它公司领导为副组长、各有关部门负责人为成员的普法依法治企领导组，明确了各级经营管理人员学法用法要求，将法制工作纳入各子分公司的考核评价内容，为企业依法决策、依法经营管理提供强有力的组织和制度保障。

　　2.企业法律顾问组织体系进一步健全，队伍建设明显加强。集团公司在推动总法律顾问专职化专业化、落实总法律顾问职责、发挥总法律顾问作用等方面进行积极探索。2011年，经集团公司政联席会研究决定，在所属各产业板块重要子公司――金鼎公司、蓝焰煤层气公司、宏圣公司、天安公司、晋圣公司、金石公司、晋开公司7家公司作为首批试行总法律顾问制度单位，子公司总法律顾问人选通过公开招聘方式在全公司范围内进行选拔。受聘任的总法律顾问，享受集团公司副处级干部待遇，作为所在公司的领导班子成员，负责集团公司经营、管理和决策的合法性。在省属企业层面，晋煤集团作为第一家大规模公开招聘子公司总法律顾问的单位，在落实省国资委有关要求的同时，为完善企业法律风险防范机制、提高集团公司各板块重要子公司的法律事务管理水平奠定坚实基础。与此同时，企业法律事务机构进一步健全，法律顾问队伍不断壮大。集团公司结合企业法制工作需求，加快推进所属子企业法律事务机构和人员队伍建设。截至目前，集团公司有18家子分公司设立法律事务机构，比三年前增长约5倍，且均为一级独立职能部门。此外，为加强企业法律顾问队伍建设，集团公司探索实行了派驻法律顾问制度，将通过统一选聘的40名法学本科以上毕业生，派驻到所属子分公司，担任企业法律顾问，履行相应职责。该项制度的实施，在发挥加强子分公司专业人员力量、加快人才培养步伐等作用的同时，有力增强了集团公司与子分公司的法律业务联系交流力度，形成集团公司本部法律人员、子分公司法律人员、派驻法律人员“三驾马车”并驾齐驱、上下合力、良性互动的局面。

　　3.企业法律风险防范机制建设不断推进，法律管理参与机制逐步深化。企业经营决策和重要规章制度的法律审核得到加强。集团公司《“三重一大”事项决策实施办法》规定，重大事项、重大等议案在提交会议决策前，应由法律部门进行合法性审查，将“三重一大”制度与重要决策法律审核制度有机结合，保障企业“三重一大”决策依法合规。在落实三年目标期间，法律事务部多次参加集团公司政联席会、及项目审查管理委员会、融资担保管理委员会等会议，依法发表法律意见，确保重大经营决策的合法合规。

　　企业合同管理逐步实现标准化、信息化。集团公司通过标准化、信息化等手段，加快实现合同管理的统一归口、统一流程、统一文本、统一平台。针对集团公司范围内合同涉及业务广泛、流程复杂等情况，集团公司下发《关于进一步加强合同管理工作的通知》，确立了合同统一管理和分级管理相结合的管理体制，确保合同的签订、履行、变更、解除、终止都处于有效的控制状态。同时，集团公司通过信息化手段积极探索，将经济合同法律审核固化为必经的工作流程，逐步实现合同管理信息系统与企业其他管理信息系统的全面对接。

　　1.企业的同心圆文化模型。加拿大的两位学者提出了“企业文化的同心圆模型”的理论。在这个模型中，内层圆、中层圆和外层圆构成企业文化的三个同心圆。这三个同心圆又分别代表着公司的三种不同文化，即企业的魂文化、法文化和形文化。其中，魂文化是企业文化的根本，法文化是企业文化的保证，形文化是企业文化的载体。三种文化互相联系，互相制约，互相促进。有“魂”无“法”，魂文化不能实现，形文化没有保证;有“法”无“魂”，法文化和形文化便没有方向。只有“魂”、“法”、“形”相互结合，协调发展，才能达到建立企业文化的预期效果。

　　2.集团公司法文化的重要作用。企业文化的建设既要以正确的理念为先导，更要用法文化作保证。集团公司的法文化作为企业文化的中层圆，实质上是构造集团公司制度体系的文化。这一制度体系文化应当是以国际惯例、国内法律法规和企业管理规范为内容的承上启下的“合规文化”。这一文化对上体现着公司的理念，对下制约着员工的行为，对外起着平衡企业与政府、消费者、供应商和社区关系的重要作用。

　　3.集团公司内部法律事务工作的重要作用。在集团公司法律事务管理中，经常会有两种声音。一种是公司法律事务部门对公司领导的抱怨，认为公司领导不重视法务工作，公司的法务工作被边缘化;另一种是企业的管理层对公司法务工作的抱怨，认为法律事务部经常使公司的商业机会难以实现，在公司发展的过程中法律事务部只会“踩刹车”，而不懂得“加油门”。

　　实际上，公司法务工作的作用取决于两个方面，一方面是管理层对企业法律顾问作用的认识，另一方面是公司对法律事务作用的定位。集团公司法律顾问在提出法律意见时，不仅要评估法律上的风险，更要整体考虑集团公司的发展战略、运营情况以及市场的变化等等。集团公司的法律顾问在公司的法律事务管理中的作用不仅仅是出现法律纠纷后的法律救济，更多的是保证集团公司合规管理以及对公司法律风险的管控。

　　1.企业法律风险防范体系总体目标的确立。法律风险管理体系的建设就是要通过对集团公司法律风险全面、规范、动态的管理，提高集团公司的法律风险控制能力，从而达到有效降低集团公司整体法律风险的目的。企业应当根据集团公司的发展战略要求，围绕生产、经营、管理的实践，确定法律风险管理体系建设的总体目标。这一总体目标应当确立以下基本目标：

　　（1）能够针对不断变化的集团公司内外部环境，运用科学的方法，全面、系统地识别和分析集团公司面临的法律风险，为集团的科学决策、依法经营提供保障。

　　（2）应当以制度、流程建设为重点，形成企业法律风险管理的长效机制，逐步实现对企业法律风险的有效控制。

　　（3）应当按照统一的法律风险管理体系架构，有计划、有重点地推进法律风险管理体系的建设，逐步建立一个完整的涵盖集团公司及各子分公司各层面的全面、规范、动态的法律风险管理体系。

　　（4）企业法律风险管理体系的基本架构。全面风险管理是企业从战略目标制定，到战略目标实现的全程风险管理。一般来说，企业有四方面的目标，即企业战略目标、经营目标、报告目标（一般指财务上的目标）和合规目标。合规目标作为企业的四大目标之一，实际上是一个保底性目标，也就是企业遵循法律法规，避免法律风险的基本目标。

　　法律风险管理体系是由一系列制度、流程、活动构成的有机整体，涉及企业运营管理方方面面。在管理体系的设计上，法律风险管理体系主要由三个模块构成，即法律风险的分析、法律风险的控制和法律风险的实施评估。其中，分析模块的功能是通过科学的方法对法律风险进行识别和测评，全面、系统地认识企业面临的法律风险;控制模块的功能是依据法律风险分析的结果，制定、实施合理的法律风险控制措施，实现对法律风险的有效控制;实施评估模块的功能是通过对控制实施的状况进行评估，实现对法律风险控制的改进和体系的更新。三个模块相互作用，循环往复，形成一个动态的法律风险管理体系。

　　（1）法律风险识别的系统性。法律风险管理体系对企业法律风险的识别应当是结构化、全方位的识别。集团公司应当按照内部的管理职能和运作流程，全面梳理企业实际经营管理中面临的法律风险，并对可能的风险进行准确分类，使法律风险的识别成为一项规范性工作。

　　（2）法律风险分析的定量性。企业法律风险管理体系应当对所有识别出来的风险，进行量化测评，将具有不同法律性质，分散在不同领域、不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值等标准来衡量。通过定量衡量使各种风险之间具有可比性，并从管理的角度区分出轻重缓急，使企业法律工作找到从事后救济到事前防范的切入点。

　　（3）法律风险控制的整体性。法律风险产生于集团公司具体的生产经营管理活动中，对于法律风险的控制也必须落实到集团公司各子分公司生产经营管理的第一线。集团公司也应当将法律风险管理看成集团公司全体部门和所有员工的应有职责，把各个岗位、各个环节的法律风险管理控制的责任明确起来，使法律风险的管理真正成为全面管理、全体管理、全过程管理。

　　（4）注意法律风险管理体系运行的持续性。法律风险的管理和控制是一项长期性的工作，它伴随着企业从成立、发展到终结的整个周期。法律风险管理体系应该是动态的运行结构，集团公司应该根据内外部环境的变化，对这一管理体系不断进行调整和优化，以保证这一体系始终适应企业发展的需要。

　　集团公司还应完善企业法律风险管理的信息化建设，逐步实现对法律风险长期、动态、高效的控制。

　　1.法律顾问可以为集团公司及子分公司的重大经营决策提供法律咨询意见。法律顾问参与集团公司及子分公司重大经营决策的主要作用是保证经营决策的合法性和法律上的可行性，为集团公司及子分公司经营决策提供可靠的法律依据、切实的法律保障、有效防范法律风险。

　　2.法律顾问可以更为敏锐的发现企业存在的问题。每个企业自身存在的问题有其形成的历史原因，企业内部人员一般只有发生了案件以后才会引起注意。法律顾问由于其工作的特殊性，从某种程度上讲对企业的各种法律风险具有更高的敏锐性，对企业存在的问题也更容易提出整改建议。

　　3.法律顾问可以在企业的法律文化建设中发挥作用。企业的法律培训，可以使员工尽快形成依法获取权利、行使权利和保护权利的思维方式，养成按章操作的行为习惯。大多数法律顾问都有讲课、培训的能力，因此对企业员工进行法制培训也是法律顾问在企业法律风险管理体系建设中的应有之义。

　　4.法律顾问可以参与企业建立法律风险管理体系的全过程。企业法律风险管理体系，是集团公司建立的对法律风险进行评估、控制、监控与处理的系统工程。这个工程的运行有赖于管理流程的具体设计和运作。法律顾问可以全程参与有关的决策论证、制度安排、程序设计和方案审查等工作，并可以排除这些过程中的障碍。而且，在法律风险管理体系的具体实施中，法律顾问将会继续发挥重要的指导作用。

　　终上所述，企业法律风险的事后救济不如事中控制，事中控制不如事前防范和消除。集团法律风险管理体系始终贯穿了“预防为主”的理念，改变集团公司应对法律风险的传统模式，为集团公司的风险管理提供了新的思路。

　　{2}王正志，王怀编著.公司法律防范与管理.法律出版社，2007年版，第1页

　　{3}王宾容，王雯霞，孙志燕编著.企业管理中的法律风险及防范.经济管理出版社，2005版，第10页

　　{4}金荣奎.企业法律风险的鉴定与防控.国有企业法律风险防范与控制.山东友谊出版社，2007版，第23页

　　{5}于吉.借鉴国内外成功经验做法加强国有企业法律风险防范机制建设.国有企业法律风险防范与控制.山东友谊出版社，2007版，第4页

　　{6}彭金光.企业管理中的风险防范机制.国有企业法律风险防范与控制.山东友谊出版社，2007版，第77页