今年公司提出了“向头部进军”行动，为了全面对标头部，今年4月和5月，公司策划了对标学习华为的优秀领导力培养项目，组建了产业总经理班、营销总监班、技术总监班，远赴深圳以学增智，通过学华为来领悟企业发展的规律、洞悉管理的底层逻辑、照见迭代改进的方向、启迪善作善成的智慧。现开设“向头部进军”专栏，将学员培训心得摘编发布。

　　从1998年至今，从零散的学习到今天全面学习，其实我们一直在学习华为。此次培训班相对集中、系统地学习，收获很大，感触很多，略作分享。

　　一是战略一定要对齐。强化一切管理和业务要对齐公司战略。对齐5225战略，对齐向头部进军行动，保持上下同欲，目标一致。

　　三是立足产品建平台。株洲所作为交通与能源装备制造企业，一定要立足产品经营，提升产品的核心竞争力。致力于平台技术、平台产品的构建，才能以不变应万变，以最精益的标准化技术与产品的组合，应对分层分类的客户需求。

　　四是增量激励差异化。为鼓励子企业实现增量绩效，持续增长，可一企一策制定差异化超利分享政策。同时，围绕增量目标制定积极的组织绩效指标，并解构组织绩效到个人绩效，加大激励力度，牵引持续增长。

　　五是IPD是个好工具。目前公司部分主体单位都纷纷导入了IPD，当下需要的是坚定推进实施，并分步配套必要的组织、流程、财经、人力、绩效分配变革，确保先进的工具得到株所化的成功实践，以优化标准化的流程，应对不确定的商业环境。

　　众所周知，目前华为是中国最成功的的企业之一，一直以来也是我们学习的标杆，通过系统性的学习，分享如下：

　　一是关于战略层面的思考，真正的战略抉择必然包含恐惧和不安，制定真正的战略，领导者需要做艰难抉择，甚至下“赌注”。

　　二关于组织架构的设计，我们要鼓励优秀的部分业务人员，回归管理、特别是专业管理，体系更优，才能让作战人员更轻松，所以专业管理不应被忽视和轻视，而是应背负起后勤供应、前线支援等多方面的使命和责任。

　　三是关于企业文化，华为有自己的文化，有自己的初心，还有对华为基本法数十年的坚持。而我们，其实也有一路走来积累的宝贵知识、经验和成果，融合外部的先进理念和工具加以提炼、升华，方能更好的去支撑我们企业文化的八个字“唯实、尊重、创新、成事”。以奋斗者为本，以人与激励为核心，双高株所、成本管控等等，这些企业经验层面真理级别的理念，需要我们心无旁骛的去践行、去坚持。

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。向头部进军，向华为学习，我们需要有发现问题的谦卑和解决问题的勇气，对标、学习、改进、提升，为打造世界一流美丽株所而共同努力！

　　在为期5天的培训里，主要培训了华为的IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经系统）、LTC（线索到回款的全流程销售）、人力资源管理体系建设、高效组织的打造等5个方面的变革课程，对于负责全所信息化建设的我有着统一的感受和认识。

　　一是何为集成。从本领域的横向延生、相互融合、全流程的贯通，这就是集成的概念，是一种系统的思维，这样才能做到以客户为中心，实现客户的价值，成就自身的商业成功。

　　二是管理的模型。在株洲所数字化转型路径中，我们提出了产业数字化、数字产业化的要求。数字产业化就是要打造我们的数字化产品以及数字化的服务，为客户带来更大的价值，这样才会提高我们的销售收入以及提升在总销售收入的占比，从而实现数字产业化。产业数字化就是要把株洲所的经营管理和生产运营要实现数字化，将其所涉及的各种业务及流程要进行数字化的呈现。

　　三是如何基业长青。纵观株洲所的历史发展，尤其是在国家改革开放以后，株洲所迈进了快速发展的通道，这得益于很多因素，但关键在于株洲所也有一个与华为一样的善于变革的心。当前株洲所正在实施“向头部进军”的战略，信息中心作为信息化、数字化的核心力量将会积极主动参与到业务中去，将能力和业务数字化，把株洲所建设成一流企业。

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